Ми продовжуємо знайомити вас зі статтями провідного світового спеціаліста з управління — доктора Іцхака Адізеса. Цього разу він дає поради на тему стратегії, тактики і політики компанії:
Один з колег надіслав мені питання, яким я вважаю за потрібне поділитися з читачами: 
“У своїй лекції ви казали: “Стратегія і політика, які часто змінюються — це не стратегія, і не політика. В кращому випадку це тактика”. Але хіба швидкість зміни стратегії не повинна якось відповідати швидкості змін в навколишньому середовищі? Таким чином, часті зовнішні зміни потребують частих змін у стратегії”. 
Його висновок здається розумним і логічним. Чи не так? Якщо відбуваються зміни в навколишньому середовищі, ми теж повинні змінювати свої плани. Отже, часті зміни “там” вимагають частих змін “тут”. 
Але зверніть увагу на те, що я сказав у своїй лекції: якщо ви часто змінюєте стратегію, то це не стратегія — її вплив носить швидше тактичний характер. Стратегія спрямована на більш довгострокову перспективу, ніж тактика. 
Тоді що ж робити, якщо довгострокова перспектива — непередбачувана, і будь-яке рішення, яке ми приймаємо зараз щодо такого невизначеного майбутнього, можливо, доведеться потім змінювати? Як уникнути перетворення стратегії в просту тактику через часті зміни?
Цікаве питання, чи не так? 
Давайте спробуємо його вирішити. 
Ейзенхауер якось сказав: “Плани — марні. Планування — безцінне”, що означає: змінюйте плани в міру необхідності. Вони не настільки важливі, як сам процес планування. 
Що має відбуватися в процесі планування? 
Коли ви плануєте, ви визначаєте політику для своєї компанії — що робити і чого не робити — і цієї політики потрібно дотримуватись протягом досить тривалого часу. 
Саме ця політика дає вам ідейну основу, керівний принцип для зміни стратегічних планів без перетворення їх у тактичні плани. 
Згадайте конституцію: деякі закони можуть змінюватися, але конституція не змінюється так легко. І все нове законодавство повинно відповідати Конституції. 
Політика компанії — як конституція країни. Вона визначає, ким ми є, ким ми не є, і які принципи відстоюємо.
В ході процесу планування ви взяли до уваги багато чинників і зробили певні прогнози. Якщо ситуація змінюється, ви повинні регулярно повертатися до цього процесу, переглядати свої прогнози у світлі змін, і адаптувати свій стратегічний план до нової реальності, залишаючись у рамках політики фірми. 
Якщо ваші стратегічні рішення приймаються в рамках чітко визначеної політики, то вони вважаються стратегією, навіть якщо ви їх часто змінюєте. Якщо ж немає жодної політики і жодних рамок, то зміна стратегічних рішень часто буде перетворювати ці стратегічні рішення на тактичні “за замовчуванням”. Чому? Тому що немає керівного принципу, що лежав би в основі постійно мінливих рішень. Тоді фірма нагадує корабель без кіля. 
Приклад. У мене був важливий клієнт, фірма якого мала технологічне обладнання для виробництва зброї — в ​​даному випадку, танків і бронемашин. Але було прийняте рішення для політики компанії, засноване на її цінностях: вона не буде сприяти війні, а, отже, не буде виготовляти зброю. 
Змінювались умови, і стратегія компанії — як виходити на нові ринки або як утримувати своїх нинішніх клієнтів — також змінювалась, але політика компанії не була порушена. 
Ще одна компанія, розробник програмного забезпечення, створила для себе політику, згідно з якою вона буде використовувати тільки операційні системи, що існують на ринку як мінімум рік. Вони вирішили пожертвувати можливістю швидко впроваджувати інновації — заради надійності та перевіреності.
У рамках цієї політики, стратегія — які продукти розробляти і як їх просувати на ринку — могла змінюватися в міру необхідності, але характер компанії ніколи не змінювався настільки радикально, щоб ринок не міг встежити за цим. 
Уявіть собі ресторан, який часто змінює своє меню, але не має політики щодо того, яким саме рестораном він є. Там подають мексиканську кухню? Тайську? Чи це російський ресторан? Для такої частої зміни меню потрібна максимальна гнучкість, але який ефект це матиме на лояльність клієнтів? Їхні клієнти ніколи не будуть знати, чого очікувати. 
Всі зміни повинні бути в певних межах. 
Не прив'язуйте себе до стратегічних планів. Потрібно переглядати свої прогнози щороку, і, якщо вони більше не актуальні, вносити необхідні зміни — якщо вони не порушують довгострокової політики вашої компанії. 
Цього достатньо? 
Ні, тому що зміни в стратегії часто вимагають змін у структурі. І ось у чому полягає справжня проблема. Для того, щоб успішно змінювати свою структуру, компанія повинна бути гнучкою. Вона повинна бути здатна змінюватись відносно легко. 
Більшість керівників, яких я знаю, не приділяють достатньої уваги важливості структури. 
Велика увага приділяється, і мільйони, якщо не мільярди доларів витрачаються на стратегічне планування. Але недостатньо ресурсів присвячується тому, щоб зробити компанію гнучкою. 
 
Але який сенс витрачати мільйони доларів на економіко-математичне моделювання для більш точного прогнозу на майбутнє, якщо структура організації настільки негнучка, що нові стратегії просто не можуть бути реалізовані? 
Я повністю згоден з Майклом Камі*, який більше сорока років тому стверджував: витрачайте більше енергії на те, щоб зробити вашу компанію гнучкою і менше — на планування. Чим більше ви плануєте, тим більше шансів, що ви прив'яжете себе до плану і втратите “гнучкість”. 
У середовищі, яке швидко змінюється, більш важливо мати супергнучку компанію, ніж чіткі і точні плани. 
Довгострокова політика в поєднанні з гнучкістю компанії роблять стратегічні плани ефективними. 
З повагою, 
Доктор Іцхак Кальдерон Адізес
* Майкл Камі — експерт зі стратегії бізнесу та корпоративного планування, автор ряду книг

Ми продовжуємо знайомити вас зі статтями провідного світового спеціаліста з управління — доктора Іцхака Адізеса. Цього разу він дає поради на тему стратегії, тактики і політики компанії:

Один з колег надіслав мені питання, яким я вважаю за потрібне поділитися з читачами: 

“У своїй лекції ви казали: “Стратегія і політика, які часто змінюються — це не стратегія, і не політика. В кращому випадку це тактика”. Але хіба швидкість зміни стратегії не повинна якось відповідати швидкості змін в навколишньому середовищі? Таким чином, часті зовнішні зміни потребують частих змін у стратегії”. 

Його висновок здається розумним і логічним. Чи не так? Якщо відбуваються зміни в навколишньому середовищі, ми теж повинні змінювати свої плани. Отже, часті зміни “там” вимагають частих змін “тут”. 

Але зверніть увагу на те, що я сказав у своїй лекції: якщо ви часто змінюєте стратегію, то це не стратегія — її вплив носить швидше тактичний характер. Стратегія спрямована на більш довгострокову перспективу, ніж тактика. 

Тоді що ж робити, якщо довгострокова перспектива — непередбачувана, і будь-яке рішення, яке ми приймаємо зараз щодо такого невизначеного майбутнього, можливо, доведеться потім змінювати? Як уникнути перетворення стратегії в просту тактику через часті зміни?

Цікаве питання, чи не так? 

Давайте спробуємо його вирішити. 

Ейзенхауер якось сказав: “Плани — марні. Планування — безцінне”, що означає: змінюйте плани в міру необхідності. Вони не настільки важливі, як сам процес планування. 

Що має відбуватися в процесі планування? 

Коли ви плануєте, ви визначаєте політику для своєї компанії — що робити і чого не робити — і цієї політики потрібно дотримуватись протягом досить тривалого часу. 

Саме ця політика дає вам ідейну основу, керівний принцип для зміни стратегічних планів без перетворення їх у тактичні плани. 

Згадайте конституцію: деякі закони можуть змінюватися, але конституція не змінюється так легко. І все нове законодавство повинно відповідати Конституції. 

Політика компанії — як конституція країни. Вона визначає, ким ми є, ким ми не є, і які принципи відстоюємо.

В ході процесу планування ви взяли до уваги багато чинників і зробили певні прогнози. Якщо ситуація змінюється, ви повинні регулярно повертатися до цього процесу, переглядати свої прогнози у світлі змін, і адаптувати свій стратегічний план до нової реальності, залишаючись у рамках політики фірми. 

Якщо ваші стратегічні рішення приймаються в рамках чітко визначеної політики, то вони вважаються стратегією, навіть якщо ви їх часто змінюєте. Якщо ж немає жодної політики і жодних рамок, то зміна стратегічних рішень часто буде перетворювати ці стратегічні рішення на тактичні “за замовчуванням”. Чому? Тому що немає керівного принципу, що лежав би в основі постійно мінливих рішень. Тоді фірма нагадує корабель без кіля. 

Приклад. У мене був важливий клієнт, фірма якого мала технологічне обладнання для виробництва зброї — в ​​даному випадку, танків і бронемашин. Але було прийняте рішення для політики компанії, засноване на її цінностях: вона не буде сприяти війні, а, отже, не буде виготовляти зброю. 

Змінювались умови, і стратегія компанії — як виходити на нові ринки або як утримувати своїх нинішніх клієнтів — також змінювалась, але політика компанії не була порушена

Ще одна компанія, розробник програмного забезпечення, створила для себе політику, згідно з якою вона буде використовувати тільки операційні системи, що існують на ринку як мінімум рік. Вони вирішили пожертвувати можливістю швидко впроваджувати інновації — заради надійності та перевіреності.

У рамках цієї політики, стратегія — які продукти розробляти і як їх просувати на ринку — могла змінюватися в міру необхідності, але характер компанії ніколи не змінювався настільки радикально, щоб ринок не міг встежити за цим. 

Уявіть собі ресторан, який часто змінює своє меню, але не має політики щодо того, яким саме рестораном він є. Там подають мексиканську кухню? Тайську? Чи це російський ресторан? Для такої частої зміни меню потрібна максимальна гнучкість, але який ефект це матиме на лояльність клієнтів? Їхні клієнти ніколи не будуть знати, чого очікувати

Всі зміни повинні бути в певних межах. 

Не прив'язуйте себе до стратегічних планів. Потрібно переглядати свої прогнози щороку, і, якщо вони більше не актуальні, вносити необхідні зміни — якщо вони не порушують довгострокової політики вашої компанії. 

Цього достатньо? 

Ні, тому що зміни в стратегії часто вимагають змін у структурі. І ось у чому полягає справжня проблема. Для того, щоб успішно змінювати свою структуру, компанія повинна бути гнучкою. Вона повинна бути здатна змінюватись відносно легко

Більшість керівників, яких я знаю, не приділяють достатньої уваги важливості структури. 

Велика увага приділяється, і мільйони, якщо не мільярди доларів витрачаються на стратегічне планування. Але недостатньо ресурсів присвячується тому, щоб зробити компанію гнучкою.  

Але який сенс витрачати мільйони доларів на економіко-математичне моделювання для більш точного прогнозу на майбутнє, якщо структура організації настільки негнучка, що нові стратегії просто не можуть бути реалізовані? 

Я повністю згоден з Майклом Камі*, який більше сорока років тому стверджував: витрачайте більше енергії на те, щоб зробити вашу компанію гнучкою і менше — на планування. Чим більше ви плануєте, тим більше шансів, що ви прив'яжете себе до плану і втратите “гнучкість”. 

У середовищі, яке швидко змінюється, більш важливо мати супергнучку компанію, ніж чіткі і точні плани. 

Довгострокова політика в поєднанні з гнучкістю компанії роблять стратегічні плани ефективними. 

З повагою, 
Доктор Іцхак Кальдерон Адізес

Джерело: Adizes.com

Переклад - портал УкрБізнес

* Майкл Камі — експерт зі стратегії бізнесу та корпоративного планування, автор ряду книг

Читайте також статті Іцхака Адізеса: “Свідоме управління”, або як ми приймаємо і не приймаємо рішення”“Вирішення проблем: де саме ми можемо помилитися?”