Пропонуємо вашій увазі статтю Джона Коттера — почесного професора Гарвардської школи бізнесу, автора бестселеру «Керування змінами» і засновника компанії Kotter International.

Уявіть: ви зі своєю командою ламаєте голову над питанням підвищення ефективності виробництва без залучення великих фінансових вливань. Вам доручили вивчити всі аспекти процесу. Одна особливо ініціативна молода учасниця вашої команди виявила, що в складній процедурі техогляду, запровадженій п'ятнадцять років тому, більше немає потреби. Адже в продукції, яка випускається зараз, уже немає деталей, що потребували цієї перевірки. Однак працівники затримують виробництво протягом необхідної кількості часу, аби все-таки отримати затвердження.

Чудово! Все просто! Якщо позбутися цієї процедури техогляду для деталей, яких не існує, можна підвищити ефективність на 15%!

Як би не так! Коли ви виносите цю ідею на обговорення керівництва, знаходиться один сивий авторитетний працівник, який каже: «Це не спрацює. Ми пробували це п'ять років тому, і юристи не дозволили нам виключити це з субконтракту». Цей прискіпливий сивий товариш звик до того, що його слова сприймаються як закон. Всі рахуються з ним, тому що він працює давно, має владні повноваження, і багато знає про тонкощі цієї дуже важливої і складної виробничої кухні.

Що ви робитимете?

Звісно, можна було б спробувати довести свою точку зору, але ж ви не маєте всіх фактів про те, що насправді відбувалося п'ять років тому. Крім того, попередній досвід показав, що сперечатися з цим чоловіком може бути небезпечно.

Стандартною відповіддю на фразу «Ми вже це пробували, і нічого не вийшло» має бути щось на кшталт «Це слушне зауваження, але то було тоді, а це — сьогодні. Розумієте, обставини змінюються. Так відбувається завжди, в усіх компаніях. Ми більше не виготовляємо точно таку продукцію, як раніше. Наші клієнти змінюються» [або інші прості, чіткі факти, що демонструють, як змінилася ситуація]. «Сьогодні я зателефоную юристам — про всяк випадок» [звісно, якщо ви ще цього не зробили — я просто не в курсі], «і якщо існує якась проблема з тим, щоб зробити це зараз, то ми постараємося її вирішити і відразу повернемось до вас. Нам же потрібні ці 15%, правда? Тож, якщо тільки юристи не почнуть галасувати, чому б нам не спробувати втілити цей план? Я вважаю, що це справді чудова ідея».

Ніколи не дозволяйте засмоктати себе в чорну діру під назвою «те, що було 5 років тому». Можливо, той «авторитет» знає більше фактів, ніж ви, і змусить вас виглядати учнем, що не виконав домашнє завдання. (Звісно, завжди непогано — в рамках підготовки — все-таки дізнатися про аналогічні спроби в минулому і чому нічого не вийшло). Проте реальна небезпека полягає в тому, що вас можуть втягнути у відволікаючу розмову, яка триватиме, аж поки ідея не буде знята з обговорення — бо ви вичерпали час на порядку денному. Або ж в тому, що дискусія, яка виникне в результаті, набридне людям чи заплутає їх — і вони махнуть рукою і втратять інтерес.

«Ми це вже пробували» — один з до болю знайомих мені критичних «випадів», з яким я стикався багато разів протягом багатьох років. Будьте готові до нього, і формуйте свою відповідь залежно від конкретної ситуації. А які варіанти цього випаду зустрічалися вам?

Джон Коттер

Джерело: Harvard Business Review

Переклад — портал УкрБізнес

Читайте також статті: Головний вбивця нарад і засідань (і як з ним боротися), 5 питань, що допоможуть «конвертувати» вашу пристрасть у прибуток, Чи добре критикувати шефа?