До вашої уваги стаття Пітера Брегмана — автора книг, лектора і консультанта з питань керівництва компаніями, генерального директора міжнародної консалтингової фірми Bregman Partners.

«Це було жахливо. Нудно було не лише мені, а і всім іншим учасникам. Всі були неуважні. В мене жахливо виходить вести подібні наради. Але ж вони дуже важливі. Мені потрібно навчитися робити це краще. І я мушу знайти для цього спосіб». 

Такий коментар я залишив у книзі для записів близько семи років тому. Я досі пам'ятаю ту нараду, що врешті-решт змусила мене змінити принцип їх проведення. В ній брали участь близько 10 людей — директор і керівники основних відділів. А відбувалася вона протягом двох днів поза офісом, у готелі, аби нас ніщо не відволікало. Метою наради було обговорення і узгодження планів на наступний рік. Така собі виїзна нарада, присвячена стратегії розвитку. 

Я підготувався ретельно. Особисто зустрівся з кожним учасником команди і зібрав їхні ідеї про стратегію компанії і про те, що може стати на шляху її успішного втілення. Використовуючи зібрану інформацію, я склав порядок денний на два дні і попросив кожного учасника підготувати презентацію в PowerPoint про стратегію для його ділянки роботи. 

Яким був результат? Коли кожна людина вставала і презентувала свою стратегію, всі інші робили одне з двох: «вимикалися» або шукали недоліки. 

Більшість презентацій викликають подібну реакцію, тому що більшість презентацій — відшліфовані, до блиску «натерті», і мають на меті справити враження на аудиторію, а також запевнити всіх, що доповідач «собаку з'їв» на цій темі. Люди «вимикаються», бо від них нічого й не вимагається. Або шукають недоліки, бо якщо вони не «вимкнуться», то це найцікавіше заняття, яке їм лишається — особливо коли хтось намагається довести, що жодних недоліків там немає. 

Тож протягом наступних семи років я експериментував з виїзними нарадами. Пробував займатися тімбілдінгом, пробував стояти перед аудиторією протягом всієї наради, пробував повністю відсторонюватись від обговорення, вчити аудиторію необхідним для нарад навичкам (з комунікації, командної динаміки), пробував пропонувати директору вести нараду чи повністю відсторонювати директора від обговорення, і десятки інших прийомів. 

З часом я визначив один фактор, що грає найбільшу роль в успіху чи провалі наради — це PowerPoint. На найкращих нарадах його і близько немає. 

Презентації в PowerPoint неминуче перетворюються на монологи. Увага в них зосереджена на відповідях, і всі обличчя спрямовані на екран. Але наради повинні бути більш схожі на розмови. Головним у них повинні бути не відповіді, а запитання, і люди повинні дивитись одне на одного. Знаю, це звучить божевільно, але я виявив, що навіть гудіння техніки перешкоджає діалогу. 

Наради обходяться непомірно дорого — підрахуйте лише кількість людей з високими зарплатами в одному кабінеті в один і той самий час. Вони повинні в цей час вирішувати важливі справи, а не сповіщати один одного про хід своєї роботи. 

Спробуйте наступне. Замість того, щоб доручати керівникам відділів готувати чіткі, добре продумані (і нудні) PowerPoint-презентації про їхні ділянки роботи, запропонуйте їм проводити неофіційні обговорення роботи їхніх колег (з використанням дошки з перекидними листами для позначення важливих моментів), робити свої висновки та узгоджувати план дій і терміни. 

Перед початком наради дайте кожному керівнику відділу питання для вивчення, що знаходиться поза його «бункером»*. Наприклад, проблему, пов'язану з виробництвом, можна доручити керівникові відділу продажів. Проблему в галузі маркетингу можна запропонувати голові виробничого відділу. Завдання спеціаліста — дослідити питання та підготувати свої ідеї та рішення для обговорення на нараді. 

Це виманює людей з їхніх «бункерів» (це поняття я описував у статті «Вирішення проблеми «відкритого сендвіча» вашої компанії»)*, створює відчуття колективного управління компанією, і не дає людям ставати надто зарозумілими або займати надто оборонну позицію щодо їхньої конкретної діяльності. Іншими словами, це робить наради справжніми. 

Виділіть хоча б годинку-дві наприкінці наради, щоб обдумати, як донести прийняті рішення до всіх інших працівників. Мене завжди трохи дивує, як багато невідповідностей та розбіжностей спливає лише тоді, коли приходить час доносити цю інформацію. 

Звичайно, для успішної наради потрібно набагато більше. Але правило «ніякого PowerPoint» — найважливіше, оскільки допомагає концентрувати енергію там, де вона й має бути сконцентрована: на спільному вирішенні проблем. 

Я завжди трохи нервував, коли вів виїзні наради, бо, якщо вести їх правильно — вони непередбачувані. З'являються ідеї​​, здогадки і рішення, які ніколи б не з'явилися без співпраці всіх людей у ​​кабінеті. В будь-який момент може спалахнути суперечка. Але саме те, що робить виїзні наради непередбачуваними, також робить їх цікавими і цінними. 

Минулого тижня я два дні керував виїзною нарадою з директором та керівниками відділів великої компанії в галузі технологій, що переживала певні проблеми, якими зазвичай супроводжується швидке зростання. Кожен керівник відділу вів обговорення певного питання зі сфери компетенції свого колеги. Кожна розмова закінчувалась узгодженням плану робіт, призначенням відповідальних працівників і термінів виконання. Все це було досягнуто без фонового шуму техніки. 

Наприкінці засідання, після двогодинної розмови про те, як ми будемо доносити свої рішення до решти працівників компанії, директор — справжній цинік, коли мова йде про витрачання (марнування?) часу на наради — повернувся до мене і сказав: «Це були справді корисно проведені два дні». 

Такі слова з його вуст? Це варто зафіксувати у книзі записів. 

Пітер Брегман

Джерело: Harvard Business Review

Переклад — портал УкрБізнес

* У статті «Вирішення проблеми «відкритого сендвіча» вашої компанії» (Solving Your Organization's Open-Faced Sandwich) Пітер Брегман описує випадок неправильного подання сендвіча в ресторані і те, як важко було визначити відповідального за це. Так в багатьох компаніях: кожен знаходиться в «бункері» своєї власної ділянки відповідальності, хоча компанія переслідує єдину мету, і відповідальність мала б також бути колективною, а спеціалістам варто було б багато чому повчитися один в одного і дати один одному хороші поради. 

Читайте також статті: Як не потрапляти в пастку фрази «Ми це вже пробували», Битва на благо: як конфлікт може допомогти вашій ідеї, Не дозволяйте своєму плану збивати вас з пантелику.