Пропонуємо статтю доктора Маршалла Голдсміта — автора книг з менеджменту, визнаного світом авторитета з консалтингу, який допомагає успішним керівникам стати ще кращими шляхом досягнення позитивних, стійких змін в поведінці:
Поводитись із людьми так, як ми би хотіли, щоб вони поводились із нами — золоте правило, яке, на жаль, не завжди спрацьовує. Адже інші люди — не ми!
Багато керівників вважають, що їхні працівники повинні діяти точно так само, як і вони — і любити те саме, що люблять вони. Важко їх у цьому звинуватити. Адже більшість керівників вважають себе чудовими. Якби я був успішним керівником, у мене була би спокуса заповнити офіс клонами...себе. Хіба це не найкращий спосіб зробити так, щоб все було по-моєму?
На жаль, це не завжди працює. Керівники особливо схильні робити таку помилку, коли йдеться про стиль спілкування. Коли я почав працювати з Бобом, головним виконавчим директором однієї досить успішної компанії, то побачив, як проблема розігрується на моїх очах.
Відгуки про Боба не складалися в чітку картину. З одного боку, працівники у відгуках стверджували, що він часто «душить» відкриті обговорення. З іншого боку — що він постійно змінює свою думку. Ці дві характеристики часто є взаємовиключними. Адже люди, які перешкоджають відкритому обговоренню, як правило, не схильні постійно змінювати свою думку.
Картина стала зрозумілою лише після того, як президент компанії, де працював Боб, сказав мені: «Ви повинні зрозуміти, що Боб — чемпіон світу з дебатів з іншими і суперечок із самим собою. У коледжі він був зіркою однієї з найкращих дискусійних команд у світі».
Зазвичай природною реакцією Боба на будь-яку нову ідею був перехід у «режим дебатів» і намагання знайти в ідеї недоліки. Розглянемо ситуацію: Гаррі — працівник, на три рівні нижчий за Боба в організації, висловлює свою думку на нараді. Боб вступає в обговорення і представляє протилежну думку. Гаррі, враховуючи його статус, навряд чи зможе реагувати так швидко, як Боб, і, майже поза всяким сумнівом, не є таким вправним у дебатах. Боб просто змусив Гаррі виглядати дурнем в очах колег. Реакція Гаррі на цю дискусію була дуже простою: припинити висловлювати думки, які можуть не сподобатись Бобу. Або, ще краще, від гріха подалі припинити висловлювати будь-які думки взагалі. Боб щиро вірив, що дискутує. А Гаррі почувався так, ніби по ньому «потопталися».
Ситуація Боба ускладнювалось тим, що він дискутував не лише з іншими — а й сам із собою. Хтось пропонував: «Чому б нам не спробувати це?» — і Боб схвалював ідею. Але через кілька днів, після того як в нього було достатньо часу для обговорення свого рішення з самим собою, він змінював думку і казав: «Можливо, це не така вже й хороша ідея». У таких ситуаціях він вважав себе неупередженою людиною, відкритою до нового. А працівники вважали, що він заплутує їх до смерті.
Моїм завдання було змусити Боба побачити проблему, яку я назвав би «оманливістю золотого правила». Він виходив із хибного припущення, що працівники — точно такі самі, як і він, — а, отже, їм подобається, коли з ними поводяться так само, як подобається і йому.
Коли я розповів Бобу про відгуки про нього, він швидко випалив: «Мабуть, тут якесь непорозуміння! Я люблю, коли ми з працівниками припиняємо церемонитись і кажемо один одному те, що дійсно думаємо».
«Це добре. Але вони — не ви», — сказав я.
«А що поганого в тому, що я висловлюю свою думку, хтось інший висловлює свою, і у нас розгортається здорова дискусія?», — запитав він.
Залишаючись вірним своїй «традиції», Боб і мене втягнув у палку суперечку. 
Я відповів: «Нічого поганого, але ж ви — виконавчий директор, а вони — ні. У вас є вчені ступені і високий IQ, а в них, можливо, й немає. Ви були зіркою дискусійної команди в найкращому університеті, а вони не були. Їхні шанси перемогти вас у цій грі близькі до нуля. Тож вони вважають за краще не грати».
«А як же випадок із Джимом?» — зробив контрвипад Боб. «Нещодавно у нас із ним була палка суперечка. Він абсолютно недвозначно висловився щодо одного з моїх планів. У нас виникла справжня дискусія один на один, в результаті якої народилося чудове рішення — краще за ті, що були в кожного з нас спочатку. Джим сказав, що дуже оцінив мою відвертість і що дискусія була справжнім задоволенням. Як ви поясните це?». 
Посміявшись над жвавою розповіддю Боба про дискусію, я відповів: «Джим — це молодша версія вас. У нього чудова освіта, він розумний і блискучий, він швидкий. Вам його не залякати. На жаль для вас, у світі дуже мало людей, схожих на Джима, чи, простіше кажучи, схожих на вас. Якби їх було багато, ваш стиль керівництва був би ідеальним». 
Раптово до Боба прийшло осяяння. Він зрозумів, що мав неправильне уявлення про те, як варто поводитися з іншими. Тож Боб змінив поведінку. На нарадах він уважно слідкував за своїми «поривами» подискутувати і стримував їх, якщо вони могли поставили працівників у незручне становище. Він почав регулярно спонукати людей висловлювати думку на нарадах, і задумувався (а часто двічі або тричі), перш ніж піддати її критиці. На посаді генерального виконавчого директора він почав приймати чіткі рішення і припинив створювати плутанину, публічно «дискутуючи» сам із собою. Через рік команда Боба почала вважати його значно кращим шефом. 
Отже, «золоте правило» не завжди працює в галузі управління. Якщо ви керуєте людьми так, як би хотіли, щоб керували вами, то забуваєте: ви керуєте не собою! 
Маршалл Голдсміт
Джерело: Marshallgoldsmithlibrary.com
Переклад — портал УкрБізнес

Пропонуємо статтю доктора Маршалла Голдсміта — автора книг з менеджменту, визнаного світом авторитета з консалтингу, який допомагає успішним керівникам стати ще кращими шляхом досягнення позитивних, стійких змін в поведінці:

Поводитись із людьми так, як ми би хотіли, щоб вони поводились із нами — золоте правило, яке, на жаль, не завжди спрацьовує. Адже інші люди — не ми!

Багато керівників вважають, що їхні працівники повинні діяти точно так само, як і вони — і любити те саме, що люблять вони. Важко їх у цьому звинуватити. Адже більшість керівників вважають себе чудовими. Якби я був успішним керівником, у мене була би спокуса заповнити офіс клонами...себе. Хіба це не найкращий спосіб зробити так, щоб все було по-моєму?

На жаль, це не завжди працює. Керівники особливо схильні робити таку помилку, коли йдеться про стиль спілкування. Коли я почав працювати з Бобом, головним виконавчим директором однієї досить успішної компанії, то побачив, як проблема розігрується на моїх очах.

Відгуки про Боба не складалися в чітку картину. З одного боку, працівники у відгуках стверджували, що він часто «душить» відкриті обговорення. З іншого боку — що він постійно змінює свою думку. Ці дві характеристики часто є взаємовиключними. Адже люди, які перешкоджають відкритому обговоренню, як правило, не схильні постійно змінювати свою думку.

Картина стала зрозумілою лише після того, як президент компанії, де працював Боб, сказав мені: «Ви повинні зрозуміти, що Боб — чемпіон світу з дебатів з іншими і суперечок із самим собою. У коледжі він був зіркою однієї з найкращих дискусійних команд у світі».

Зазвичай природною реакцією Боба на будь-яку нову ідею був перехід у «режим дебатів» і намагання знайти в ідеї недоліки. Розглянемо ситуацію: Гаррі — працівник, на три рівні нижчий за Боба в організації, висловлює свою думку на нараді. Боб вступає в обговорення і представляє протилежну думку. Гаррі, враховуючи його статус, навряд чи зможе реагувати так швидко, як Боб, і, майже поза всяким сумнівом, не є таким вправним у дебатах. Боб просто змусив Гаррі виглядати дурнем в очах колег. Реакція Гаррі на цю дискусію була дуже простою: припинити висловлювати думки, які можуть не сподобатись Бобу. Або, ще краще, від гріха подалі припинити висловлювати будь-які думки взагалі. Боб щиро вірив, що дискутує. А Гаррі почувався так, ніби по ньому «потопталися».

Ситуація Боба ускладнювалось тим, що він дискутував не лише з іншими — а й сам із собою. Хтось пропонував: «Чому б нам не спробувати це?» — і Боб схвалював ідею. Але через кілька днів, після того як в нього було достатньо часу для обговорення свого рішення з самим собою, він змінював думку і казав: «Можливо, це не така вже й хороша ідея». У таких ситуаціях він вважав себе неупередженою людиною, відкритою до нового. А працівники вважали, що він заплутує їх до смерті.

Моїм завдання було змусити Боба побачити проблему, яку я назвав би «оманливістю золотого правила». Він виходив із хибного припущення, що працівники — точно такі самі, як і він, — а, отже, їм подобається, коли з ними поводяться так само, як подобається і йому.

Коли я розповів Бобу про відгуки про нього, він швидко випалив: «Мабуть, тут якесь непорозуміння! Я люблю, коли ми з працівниками припиняємо церемонитись і кажемо один одному те, що дійсно думаємо».

«Це добре. Але вони — не ви», — сказав я.

«А що поганого в тому, що я висловлюю свою думку, хтось інший висловлює свою, і у нас розгортається здорова дискусія?», — запитав він.

Залишаючись вірним своїй «традиції», Боб і мене втягнув у палку суперечку. 

Я відповів: «Нічого поганого, але ж ви — виконавчий директор, а вони — ні. У вас є вчені ступені і високий IQ, а в них, можливо, й немає. Ви були зіркою дискусійної команди в найкращому університеті, а вони не були. Їхні шанси перемогти вас у цій грі близькі до нуля. Тож вони вважають за краще не грати».

«А як же випадок із Джимом?» — зробив контрвипад Боб. «Нещодавно у нас із ним була палка суперечка. Він абсолютно недвозначно висловився щодо одного з моїх планів. У нас виникла справжня дискусія один на один, в результаті якої народилося чудове рішення — краще за ті, що були в кожного з нас спочатку. Джим сказав, що дуже оцінив мою відвертість і що дискусія була справжнім задоволенням. Як ви поясните це?». 

Посміявшись над жвавою розповіддю Боба про дискусію, я відповів: «Джим — це молодша версія вас. У нього чудова освіта, він розумний і блискучий, він швидкий. Вам його не залякати. На жаль для вас, у світі дуже мало людей, схожих на Джима, чи, простіше кажучи, схожих на вас. Якби їх було багато, ваш стиль керівництва був би ідеальним». 

Раптово до Боба прийшло осяяння. Він зрозумів, що мав неправильне уявлення про те, як варто поводитися з іншими. Тож Боб змінив поведінку. На нарадах він уважно слідкував за своїми «поривами» подискутувати і стримував їх, якщо вони могли поставили працівників у незручне становище. Він почав регулярно спонукати людей висловлювати думку на нарадах, і задумувався (а часто двічі або тричі), перш ніж піддати її критиці. На посаді генерального виконавчого директора він почав приймати чіткі рішення і припинив створювати плутанину, публічно «дискутуючи» сам із собою. Через рік команда Боба почала вважати його значно кращим шефом. 

Отже, «золоте правило» не завжди працює в галузі управління. Якщо ви керуєте людьми так, як би хотіли, щоб керували вами, то забуваєте: ви керуєте не собою! 

Маршалл Голдсміт

Джерело: Marshallgoldsmithlibrary.com

Переклад — портал УкрБізнес

Читайте також статті: Три неприємні звички успішних людейЯк не потрапляти в пастку фрази «Ми це вже пробували»Вбивця щастя номер один — бажання взяти на себе надто багато.