Стаття Пітера Брегмана — автора книг, лектора і консультанта з питань керівництва компаніями, генерального директора міжнародної консалтингової фірми Bregman Partners.
Коли мій друг Сем запросив свою нову дівчину Робін на прогулянку на човні, він був відносним новачком у парусному спорті. Незважаючи на досить гарні навички, йому бракувало досвіду. А Робін не мала ні досвіду, ні навичок.
Вони розраховували на довгу прогулянку — близько семи годин — тож присвятили кілька днів підготовці. Зібрали карти і розробили маршрут. Вони планували триматися близько до берега на випадок, якщо необхідно буде повернутися, але маршрут включав у себе кілька коротеньких небезпечних переправ. Сем і Робін купили продукти, упакували предмети першої необхідності, і про всяк випадок розповіли друзям свій запланований маршрут.
У день прогулянки небо було похмурим, але вони вирішили нічого не скасовувати. Минуло лише кілька годин і — треба ж було долі так розпорядитися! — прямо в центрі однієї з «проблемних» переправ здійнявся вітер і нагнав темних хмар. Прямо на їхньому шляху, менш ніж за милю, почалася гроза. Вони були незахищені, і над їхніми головами спалахували блискавки.
Але Сем — хлопець врівноважений. Прямо у вирі подій, коли більшість із нас почала б панікувати, він зробив вражаючу річ: просто зупинив човен, направив ніс човна до вітру, і вітрила повисли. Тоді Сем повернувся до Робін і почав обговорювати варіанти. Вони могли б спробувати повернутися назад. Могли б спробувати обійти шторм. Могли б спробувати його перечекати. Або ж вони могли б спробувати прорватися крізь нього.
Розмова була недовгою, бо в них і не було багато часу. Вони зважили всі варіанти і ризики та вирішили прориватися крізь шторм. Хвилі були високі, і Робін трохи «захитало», але врешті-решт все пройшло нормально.
Після тієї прогулянки ми всі вечеряли разом, і я запитав Робін, чи хотіла б вона її повторити.
«Так, завтра», — відповіла Робін. 
Я зауважив, що їй, видно, дуже подобається Сем.
«Не буду заперечувати», — посміхнулася вона. «Але справа не тільки в цьому. Ми готувалися. Ми знали, що ми можемо зіткнутися з грозою або безліччю інших речей».
«І ви знали, як даватимете їм раду?» — запитав я.
«Ні — насправді з точністю до навпаки. Ми знали, що може бути дуже багато варіантів подій, на всі з яких неможливо мати план. І знали, що потрібно буде приймати рішення «на ходу».
Все, що їм було потрібно (і було в них) — це план щодо того, як вони даватимуть раду неочікуваним подіям. Подіям, яким вони не знали, як давати раду. План щодо того, як поводитись розумно у відповідальний момент, не поводячись при цьому надто самовпевнено.
«Найбільше я оцінила в поведінці Сема те, — продовжила Робін, — що він не став робити вигляд, ніби знає, що робити. Люблю його за це. Він не «рисувався». Не поспішав робити необдумані вчинки. І мене ні до чого не підштовхував. Але при цьому він і не розгубився. Ми зупинилися, поговорили, і, хоча ситуація була моторошна, а інформації —  недостатньо, ми змогли прийняти зважене і швидке рішення».
Це найкращий опис ефективного стилю керівництва — як і стилю життя — у XXI столітті, який я тільки можу собі уявити.
Нам доводиться жити — і вести за собою інших людей — у світі недосконалої інформації, гарантованих сюрпризів і непередбачуваних подій. Шторми, як в прямому, так і в переносному сенсі, постійно чекають на нас. Спроби передбачити, коли вони прийдуть, —  марні. Намагання ліквідувати їхні ризики — ілюзія. І, як би ретельно ми не планували, віра в те, що ми підготовлені до будь-якого розвитку подій, — божевілля. Найуспішніші люди вміють давати раду непередбаченим обставинам. 
Але якщо ми не можемо знати, що буде завтра, як тоді ми можемо до цього підготуватися? Ми повинні бути готові бути неготовими. 
У неочікуваних обставинах зробіть наступне: 
Зупиніть човен. Якщо на рівні імпульсу ви прагнете швидко прийняти якесь рішення, то вчиніть, як Сем під час шторму: поверніть ніс човна до вітру, і нехай вітрила повиснуть. Якщо ви на нараді, вийдіть у туалет. Якщо в офісі, встаньте і пройдіться. Іншими словами, зробіть те, що ми так рідко даємо собі можливість зробити: подумайте. Пол Петцольдт, легендарний альпініст, еколог, і засновник Національної школи лідерів у походах, завжди говорив, що в надзвичайній ситуації передусім потрібно (якщо тільки це безпечно) викурити цигарку. Як би то не було, це загальновідома істина. 
Оцініть реальні можливості. Не витрачайте марно час, шкодуючи, що ситуація не склалася інакше, чи намагаючись втиснути попередній план у нові, непередбачені обставини. Почніть з чистого аркуша: подумайте про результат, якого хочете досягти, враховуючи нову ситуацію, доступну вам інформацію та наявні ресурси. Потім намітьте варіанти дій.
Пливіть. Ґрунтуючись на новій оцінці, прийміть рішення і дійте. Навіть якщо рішення не є ідеальним, навіть якщо воно не дає всього того, на що ви сподівалися спочатку, визнайте, що воно найкраще в даних обставинах і рухайтеся вперед без вагань.
Байдуже, скільки ми готуємося до того, що може статися. Коли ми прокладаємо собі шлях у нових економічних обставинах, новому конкурентному середовищі чи працюємо з новою командою, постійно будуть виникати ситуації, до яких ми не готові. Почуватися комфортно, діючи в непередбачених обставинах — надзвичайно цінне вміння.
З того дня Сем і Робін продовжували плавати разом, а їхні стосунки розвивалися. В один прекрасний день вони вкотре вирушили на прогулянку на човні Сема і, на спокійних просторах відкритого моря, Сем став на одне коліно і несподівано запропонував Робін вийти за нього заміж. Робін зробила паузу, але не дуже довгу. А потім, спираючись на весь свій новий досвід, здобутий у вітрильному спорті, і знаючи, що на неї чекає життя, повне сюрпризів, відповіла «так».
Пітер Брегман
Джерело: Harvard Business Review
Переклад — портал Укрбізнес

Стаття Пітера Брегмана — автора книг, лектора і консультанта з питань керівництва компаніями, генерального директора міжнародної консалтингової фірми Bregman Partners.

Коли мій друг Сем запросив свою нову дівчину Робін на прогулянку на човні, він був відносним новачком у парусному спорті. Незважаючи на досить гарні навички, йому бракувало досвіду. А Робін не мала ні досвіду, ні навичок.

Вони розраховували на довгу прогулянку — близько семи годин — тож присвятили кілька днів підготовці. Зібрали карти і розробили маршрут. Вони планували триматися близько до берега на випадок, якщо необхідно буде повернутися, але маршрут включав у себе кілька коротеньких небезпечних переправ. Сем і Робін купили продукти, упакували предмети першої необхідності, і про всяк випадок розповіли друзям свій запланований маршрут.

У день прогулянки небо було похмурим, але вони вирішили нічого не скасовувати. Минуло лише кілька годин і — треба ж було долі так розпорядитися! — прямо в центрі однієї з «проблемних» переправ здійнявся вітер і нагнав темних хмар. Прямо на їхньому шляху, менш ніж за милю, почалася гроза. Вони були незахищені, і над їхніми головами спалахували блискавки.

Але Сем — хлопець врівноважений. Прямо у вирі подій, коли більшість із нас почала б панікувати, він зробив вражаючу річ: просто зупинив човен, направив ніс човна до вітру, і вітрила повисли. Тоді Сем повернувся до Робін і почав обговорювати варіанти. Вони могли б спробувати повернутися назад. Могли б спробувати обійти шторм. Могли б спробувати його перечекати. Або ж вони могли б спробувати прорватися крізь нього.

Розмова була недовгою, бо в них і не було багато часу. Вони зважили всі варіанти і ризики та вирішили прориватися крізь шторм. Хвилі були високі, і Робін трохи «захитало», але врешті-решт все пройшло нормально.

Після тієї прогулянки ми всі вечеряли разом, і я запитав Робін, чи хотіла б вона її повторити.
«Так, завтра», — відповіла Робін. 

Я зауважив, що їй, видно, дуже подобається Сем.

«Не буду заперечувати», — посміхнулася вона. «Але справа не тільки в цьому. Ми готувалися. Ми знали, що ми можемо зіткнутися з грозою або безліччю інших речей».

«І ви знали, як даватимете їм раду?» — запитав я.

«Ні — насправді з точністю до навпаки. Ми знали, що може бути дуже багато варіантів подій, на всі з яких неможливо мати план. І знали, що потрібно буде приймати рішення «на ходу».

Все, що їм було потрібно (і було в них) — це план щодо того, як вони даватимуть раду неочікуваним подіям. Подіям, яким вони не знали, як давати раду. План щодо того, як поводитись розумно у відповідальний момент, не поводячись при цьому надто самовпевнено.

«Найбільше я оцінила в поведінці Сема те, — продовжила Робін, — що він не став робити вигляд, ніби знає, що робити. Люблю його за це. Він не «рисувався». Не поспішав робити необдумані вчинки. І мене ні до чого не підштовхував. Але при цьому він і не розгубився. Ми зупинилися, поговорили, і, хоча ситуація була моторошна, а інформації —  недостатньо, ми змогли прийняти зважене і швидке рішення».

Це найкращий опис ефективного стилю керівництва — як і стилю життя — у XXI столітті, який я тільки можу собі уявити.

Нам доводиться жити — і вести за собою інших людей — у світі недосконалої інформації, гарантованих сюрпризів і непередбачуваних подій. Шторми, як в прямому, так і в переносному сенсі, постійно чекають на нас. Спроби передбачити, коли вони прийдуть, —  марні. Намагання ліквідувати їхні ризики — ілюзія. І, як би ретельно ми не планували, віра в те, що ми підготовлені до будь-якого розвитку подій, — божевілля. Найуспішніші люди вміють давати раду непередбаченим обставинам. 

Але якщо ми не можемо знати, що буде завтра, як тоді ми можемо до цього підготуватися? Ми повинні бути готові бути неготовими

У неочікуваних обставинах зробіть наступне: 

Зупиніть човен. Якщо на рівні імпульсу ви прагнете швидко прийняти якесь рішення, то вчиніть, як Сем під час шторму: поверніть ніс човна до вітру, і нехай вітрила повиснуть. Якщо ви на нараді, вийдіть у туалет. Якщо в офісі, встаньте і пройдіться. Іншими словами, зробіть те, що ми так рідко даємо собі можливість зробити: подумайте. Пол Петцольдт, легендарний альпініст, еколог, і засновник Національної школи лідерів у походах, завжди говорив, що в надзвичайній ситуації передусім потрібно (якщо тільки це безпечно) викурити цигарку. Як би то не було, це загальновідома істина. 

Оцініть реальні можливості. Не витрачайте марно час, шкодуючи, що ситуація не склалася інакше, чи намагаючись втиснути попередній план у нові, непередбачені обставини. Почніть з чистого аркуша: подумайте про результат, якого хочете досягти, враховуючи нову ситуацію, доступну вам інформацію та наявні ресурси. Потім намітьте варіанти дій.

Пливіть. Ґрунтуючись на новій оцінці, прийміть рішення і дійте. Навіть якщо рішення не є ідеальним, навіть якщо воно не дає всього того, на що ви сподівалися спочатку, визнайте, що воно найкраще в даних обставинах і рухайтеся вперед без вагань.

Байдуже, скільки ми готуємося до того, що може статися. Коли ми прокладаємо собі шлях у нових економічних обставинах, новому конкурентному середовищі чи працюємо з новою командою, постійно будуть виникати ситуації, до яких ми не готові. Почуватися комфортно, діючи в непередбачених обставинах — надзвичайно цінне вміння.

З того дня Сем і Робін продовжували плавати разом, а їхні стосунки розвивалися. В один прекрасний день вони вкотре вирушили на прогулянку на човні Сема і, на спокійних просторах відкритого моря, Сем став на одне коліно і несподівано запропонував Робін вийти за нього заміж. Робін зробила паузу, але не дуже довгу. А потім, спираючись на весь свій новий досвід, здобутий у вітрильному спорті, і знаючи, що на неї чекає життя, повне сюрпризів, відповіла «так».

Пітер Брегман

Джерело: Harvard Business Review

Переклад — портал Укрбізнес

Читайте також статті: Не дозволяйте своєму плану збивати вас з пантеликуПро перешкоди на шляху до прийняття рішеньЩо робити, коли немає часу думати