Введение в тему

За последние десять лет по долгу службы мне приходилось многократно наблюдать рождение и развитие производственных предприятий.

Начинается все так: один или несколько предприимчивых профессионалов в гараже либо небольшом цехе начинают свое дело. Работают сами с привлечением друзей и родственников, иногда с небольшим штатом наёмных работников. Осваивается технология, появляются клиенты, работа идет хорошо. Покупатель продукции хорошо известен и зачастую производится то, что уже продано. Четко понятно под какой заказ закупаются материалы, легко отследить складские остатки материалов и готовой продукции, без особого труда можно прикинуть сколько заработано денег.

Проходит какое-то время, увеличивается количество клиентов, стабильно появляются заказы приносящие доход, из гаража производство перемещается в просторный цех, увеличивается число наемных работников, предприятие обзаводиться офисом, автотранспортом, оборудованием, на лицо все признаки процветания. Но этот период в жизни предприятия является очень критичным. Сможет ли активно растущая фирма перестроиться на новые обороты и наладить свои жизненные процессы, ведь принципы «гаража» уже не работают?

Как правило, на этой стадии развития предприятия если и есть учет, то он в основном состоит из разрозненных управленческих операций, а бухгалтерия обеспечивает лишь защиту предприятия от контролирующих органов. В чем сложность такой ситуации? Выделю, на мой взгляд, три наиболее существенных. Во-первых, у управленцев не всегда есть понимание, как выстроить учет, который бы отвечал на простые вопросы: что имеем, сколько заработали, куда потратили, сколько осталось. Во-вторых, не всегда понятно «кто главный» - ведь в отличии от бухгалтерии, где все решает главный бухгалтер, в управленческом учете распределение ответственности далеко не так очевидно. В-третьих, отсутствует доступный и понятный инструмент (например, компьютерная программа) для ведения такого учета.

Зачастую по ряду причин, таких как отсутствие собственного IT-отдела или достаточной его квалификации, недоверие к своим работникам, сжатые сроки и т.п. самостоятельно эти сложности собственники преодолеть не могут. В таком случае необходима помощь людей, которые знают какие шаги нужно предпринять сначала для достижения ощутимого результата в минимальные сроки и что нужно делать дальше, развивая и усиливая полученный результат. Кроме того, не в последнюю очередь мешает банальная нехватка денег. Теперь же и эта проблема имеет решение благодаря программе поддержки малого бизнеса от ЕБРР.

К сожалению процент предприятий, у которых не получается преодолеть барьер перехода «гараж» - «большой цех» достаточно высок. И тут не всегда дело в способностях руководителей или незнании, что нужно делать. Зачастую это отсутствие доступного и понятного инструмента управления. Инструмента, который бы позволял выстроить взаимосвязь всех участков работы предприятия, от складского учета и взаиморасчетов с покупателями до расчета себестоимости.

Опишу основные проблемы, которые возникают на этой стадии развития предприятия.

Склад

Складской учет, который до этого легко велся в голове, начинает давать сбои. Сколько и каких материалов осталось на складе, вопрос очень простой. Но почему то закупаются материалы, которых на складе и так много, про них просто забыли или они чем то завалены в дальнем углу, при этом материалы, которые действительно необходимы, не закупаются в нужном количестве. Или так: на дату закупки материалы были в наличии на складе, но их не задумываясь пустили в работу для другого заказа или клиента. Актуальной становиться материальная ответственность, взяли образцы, чтобы показать клиенту и не вернули назад. А то и просто некоторые вещи перемещаются к работникам домой. Как следствие необходимо дополнительно тратить время и деньги на закупку материалов. Особенно это заметно, если материалы дорогостоящие и поставщик территориально удален. Учет готовой продукции, в случае выпуска даже небольшой части продукции или полуфабрикатов на склад, подвержен этим же факторам. Как показывает практика, неконтролируемый складской запас может составлять от 50 до 100% месячного оборота предприятия.

Деньги

Учет денежных средств также видоизменяется с ростом предприятия. В период работы в гараже было все ясно и понятно, есть три клиента, каждый из которых дал определенную сумму предоплаты, на них закуплены материалы, остальное - прибыль с конкретного заказа в виде живых денег. Теперь все немного по другому, вопрос «куда же деваются деньги?» звучит все чаще, но не имеет ответа, хотя предприятие берет предоплату, ничего попусту не тратит и пытается просчитывать свои действия.

Одной из причин такой ситуации является рост дебиторской задолженности. Сам по себе такой рост не есть плохим показателем, любой быстрорастущий бизнес сталкивается с увеличением дебиторской задолженности, ведь отсрочка платежа - такой же эффективный способ увеличения продаж, как и скидка. Сложность заключается только в том, чтобы определить, какой размер такой задолженности может себе позволить предприятие. При отсутствии должного внимания просроченная дебиторская задолженность может составлять до 40% от общей задолженности, при этом скорость оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности может отличаться в 1,5–2 раза. А это неизбежно приведет к хронической нехватке оборотных средств и неоправданной необходимости брать кредиты и платить высокие проценты за их использование. При низкой рентабельности бизнеса это может привести к невозможности погасить эти кредиты.

Затраты, издержки, себестоимость

Наиболее сложные с технической точки зрения и наименее заметные для собственника проблемы - это учет затрат, определение себестоимости готовой продукции и ценообразование. Работая на малых оборотах, легко было просчитать себестоимость продукции и по этим расчетам формировать цену конечному потребителю. С ростом предприятия увеличиваются и объемы продаж, часто возникает ситуация, когда необходимо с высокой точностью лавировать продажной ценой между покупателем и конкурентами - учет затрат и расчет себестоимости в такой ситуации становится жизненно важными вопросами. И тут бы хорошо задуматься, а не продаем ли мы свою продукцию ниже ее себестоимости, работая в минус? Кроме того, у предприятия появляется большое количество разнообразных расходов помимо закупки материалов - аренда офиса, аренда цеха, расходы на автотранспорт и связь, командировки, зарплата бухгалтера, секретаря и т.д.

На практике, расчет себестоимости на большинстве предприятий в лучшем случае присутствует в виде учета прямых материальных затрат. Учет прочих затрат либо носит несистемный характер, либо отсутствует полностью.

Не стоит исключать из внимания и «непроизводственные издержки». Один из часто встречаемых вариантов таких издержек - завышение производственниками объемов списания сырья, материалов и энергоносителей сверх технологических норм. Это приводит к образованию неучтенного сырья, которое может прямо реализовываться на сторону или из него на выходе может образовываться неучтенная продукция. Во всех случаях затраты ложатся на предприятие, а выгоду получают отдельные работники. Замечу, что достаточно легко осуществимое уменьшение затрат на 3-5% по ключевым статьям расходов приводит к увеличению прибыли на 20-25%.

Все перечисленные выше проблемы достаточно легко решаются с применением организационных рычагов и наличии прозрачной учетной системы. Прозрачной, разумеется для собственников, а не проверяющих органов.

Рассматривая вопрос выбора программного продукта для решения описанных выше задач, сталкиваешься с тем, что рынок учетных программ наполнен большим количеством разнообразных предложений и сделать выбор действительно достаточно трудно.

Большая часть из них заточена под бухгалтерский и налоговый учет. Уделять внимание этим видам учетам необходимо, но они прямо не связаны с управленческим учетом предприятия. Некоторые программы учета громоздки и тяжело внедряемы, другие не имеют стабильной поддержки, качество которой зависит от конкретного разработчика. А некоторые просто не удовлетворяют потребностям предприятия. Поэтому на практике часто приходится наблюдать, как предприятия пытаются приспособить под свои нужды «заплаточные» решения, которые им продали по причине неполного понимания их потребностей, либо по причине отсутствия на прилавке необходимого продукта, руководствуясь лишь принципом «главное продать». В любом случае результат обычно одинаков, программное обеспечение не позволяет выстроить единую управляемую систему.

На мой взгляд, на сегодняшний день для решения поставленной задачи наиболее подходит «1С: Управление производственным предприятием» (УПП). Вероятно те, кто знаком с продуктами 1С, возразят, конечно УПП это хорошо, но это же долго и дорого. До какого-то момента действительно так и было. Но за последние несколько лет картина сильно изменилась.

Во-первых, «маленькие» производители сильно подросли, об этом я писал выше и у них в полной мере стали проявляться все «болезни», свойственные большим производственным предприятиям. Значит и способы «лечения» нужно применять соответствующие. Во-вторых, накопился опыт использования УПП, стало понятно, на чем в первую очередь нужно сконцентрировать усилия и как автоматизировать управленческий учет быстро и относительно недорого.

За счет чего получается быстро? Во-первых, начинать можно с любого дня, а не ждать начала месяца или квартала, как при автоматизации бухгалтерского учета. Во-вторых, старт без задействования бухгалтерского учета дает возможность тратить время только на автоматизацию действительно важных для бизнеса участков, а не распыляться на споры о бухгалтерских проводках и формах налоговых накладных и реестров. Такую роскошь далеко не всегда может позволить себе большое предприятие, а для «маленьких» - это норма, а с точки зрения трудозатрат команды консультантов - существенная экономия.

Основная сложность – люди. Что такое управленческий учет на небольшом предприятии? Это, как правило, электронная таблица, которую в свое время собственник построил для себя сам, а позже поручил ее заполнять кому-то из подчиненных. В какой-то момент эта таблица уже никого не устраивает, но к ней все привикли и она, что называется, «вросла в сознание». Изменить существующее положение дел нужно также «сверху», показав собственнику, как можно делать по-другому. Пожалуй это и есть самое сложное.

При помощи УПП можно в буквальном смысле выстроить на предприятии четкую учетную схему за счет взаимосвязи данных в системе. Выражается это в самоконтроле подразделений и контроле одних подразделений другими по всей цепочке деятельности предприятия, от склада материалов до реализации готовой продукции. Например, если мы перемещаем материалы с одного склада на другой, то они одновременно уйдут с одного склада и появятся на другом. Материалы не могут поменять количество по дороге или вовсе потеряться, оба кладовщика становятся контролерами друг друга.

Как следствие, также исчезает «шаманство» с учетными данными, при котором цифры берутся из непонятных табличек или разрозненных баз данных. В УПП все данные прозрачны, из любого отчета можно отследить первичный документ создавший движение в несколько кликов мишки. При этом от пользователей, работающих с программой, не требуется знания бухгалтерского учета, весь контроль происходит на уровне интуитивно понятных отчетов «нам должны, мы должны», «ушло со склада, пришло на склад».

Мне запомнился показательный случай на одном из внедрений - начальник производства, проходивший обучение работе в УПП, произнес фразу: «В этой программе руководство сразу будет видеть перерасход материалов по нашему цеху, пора увольняться…».

Плюс ко всему, в УПП заложены большие возможности дальнейшего развития, подсистемы: CRM (система управления взаимоотношениями с клиентом), планирования производства, закупок, продаж, бюджетирования – легко вводятся в работу на любом жизненном этапе предприятия.

Мне часто задают вопрос, за какой отрезок времени можно внедрить УПП на небольшом (до 20 рабочих мест) предприятии, получив вполне осязаемый результат и во сколько может обойтись такое внедрение?

Период внедрения по технологии «быстрого старта» рассчитан на 2-3 месяца, сюда входит обучение пользователей и запуск системы в наиболее приоритетных для заказчика участках: оперативное производство, управление запасами, управление продажами и закупками, управление денежными средствами.

Общая стоимость, учитывая приобретение самого программного продукта 1С8 УПП, обучение сотрудников для работы в программе и работу 2-3 специалистов проектной команды в ходе внедрения на предприятии лежит в пределах 150-200 тыс.грн. Для кого-то эта сумма вполне приемлема, кому то это может быть достаточно дорого. В любом случае, динамично наращивающее обороты предприятие всегда может найти более «полезное» применение этим деньгам.

По вопросу стоимости замечу, не сложно подсчитать что внедрение УПП позволяет устранить разрывы в учете запасов, готовой продукции, учете затрат, дебиторской задолженности и вернуть в оборот предприятия сумму денег равную, а то и на несколько порядков выше стоимости самого внедрения.

Кроме этого на сегодняшний день для снижения стоимости внедрения почти на половину есть интересное и достаточно простое решение. Возможно в это трудно поверить, но Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) действительно предоставляет предприятиям гранты, составляющие от 25% до 75% чистой стоимости программного обеспечения и проекта его внедрения.

Что нужно делать

После того, как собственники приняли решение внести организационные изменения в систему управленческого учета, необходимо выполнить как минимум два шага. Первый шаг, организовать ввод первичных данных для учета материальных и денежных средств с помощью УПП 1С8. Второй шаг, на основании полученных первичных данных определить перечень финансовых показателей и механизм контроля деятельности предприятия, о втором шаге и пойдет речь дальше.

Собственники бизнеса по мере роста предприятия и встающих перед ними задач разрабатывают понятную для себя форму финансовой отчетности, с помощью которой осуществляется контроль и управление предприятием. Наиболее часто используемый на практике и кажущийся вполне естественным способ определения финансового результата выглядит так: Приход всех денег за период – Расход всех денег за период = (+) Прибыль или (-) Убыток. Добавим к этому отчету входящий остаток и выведем остаток на конец, получим универсальный отчет, объединяющий в себе движение денег и финансовый результат. Однако показатель, который выдает этот отчет (в теории этот показатель называется «чистым денежным потоком»), говорит лишь о положительном балансе движения денег за период, и никак не связан с определением прибыльности.

Глядя в этот отчет можно смело продавать продукцию ниже себестоимости, для этого будет достаточно получать авансы за продукцию от покупателей, еще больше уверенности придадут отсрочки платежей, получаемые от поставщиков материалов. По мере накопления убытков, сумм предоплаты, полученной от покупателей, хватит лишь на погашение текущих задолженностей, а на сами материалы денег уже не будет. Тогда достаточно взять кредит и опять наблюдать в отчете положительный результат и продолжать продавать продукцию в убыток. После того как и эти деньги будут съедены, дальнейшая судьба предприятия будет зависеть от того, сколько раз еще предприятие сможет взять кредит и когда один из кредиторов решить получить свои средства назад.

Более прагматичные руководители своевременно понимают недостатки такого способа и в учете появляются контроль дебиторской и кредиторской задолженности, расчет себестоимости и даже упрощенный вариант баланса предприятия, оценивающий рост стоимости бизнеса. Если так, то осталось сделать следующий шаг, нужно собрать эти разрозненные показатели в единую финансовую систему.

Перечень наиболее часто задаваемых вопросов, ответ на которые собственник хочет получать от управленческого учета:

финансовое состояние на начало периода;

сколько заработано денег за период;

откуда получены деньги и куда они потрачены;

как изменилось состояние предприятия на конец периода.

Существует три основных отчета, которые позволяют получать ответы на эти вопросы и держать руку на пульсе предприятия.

Отчет о движении денежных средств (откуда получены и куда потрачены деньги) предназначен для того, чтобы оперативно контролировать наличие оборотных денежных средств и рассчитывается по формуле:

Приход всех денег – Расход всех денег = Чистый денежный поток.

Собственно говоря, найти руководителя, который не интересуется наличием остатка денежных средств на расчетном счету или в кассе, наверное трудно. Разница может быть лишь в оперативности, частоте и форме получения такой информации руководством. Отсутствие оборотных средств приводит к замедлению или полной остановке деятельности, это неоспоримый факт.

Отчет о Доходах и Расходах (сколько денег заработано).

В отчете отражается отпускная цена продукции и структура себестоимости этой же реализованной продукции, но не отражаются полученные деньги за поставленную продукцию и понесенные расходы на ее изготовление. Доходы определяются по фактической отгрузке продукции, не по оплате. Расходы определяются по фактическому списанию материалов и поступлению услуг, а не по оплате за них. Этот подход можно выразить в формуле:

Прибыль = Доход (сумма отгрузки) – Расходы (полная себестоимость продукции).

Как вариант для «продвинутых»:

Прибыль = Маржинальный доход (доход - производственная себестоимость) – Косвенные затраты.

Полное отсутствие на предприятии хотя бы в минимальном виде такого расчета чревато для бизнеса настолько поздним осознанием кризисного положения, что сделать что-либо для исправления ситуации уже нельзя, и бизнес прекращает свое существование.

Управленческий баланс. Именно этот отчет отвечает на вопрос, каково было финансовое состояние бизнеса на начало периода и как оно изменилось на конец. Баланс состоит из двух основных разделов, актива (что имеем) и пассива (откуда взялось то, что имеем), которые должны быть равны между собой.

Наиболее редко встречающийся отчет на практике, в лучшем случае присутствует его упрощенный вариант, заключающийся в подсчете активов предприятия. Сложность получения баланса без наличия специализированных учетных систем перечеркивает все положительные выгоды от его использования.

Для того, чтобы обеспечить работоспособность предприятия, вполне достаточно уметь оперировать двумя первыми отчетами, отчетом о движении денежных средств и отчетом о доходах и расхода, а составлением баланса не усложнять себе жизнь.

Теперь о том, как такой учет можно организовать с помощью УПП с минимальными усилиями.

Если удалось запустить оперативный управленческий учет, а это первый шаг, значит уже большая часть дела сделана. В наличии есть данные, с которыми можно дальше работать.

Используя имеющиеся в УПП отчеты и путем несложной настройки подсистемы «Бюджетирования» можно полностью перекрыть весь перечень инструментов для управления денежными средствами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса и контроля за его изменениями. Результатом этого процесса должно быть не обилие финансовых показателей как самоцель, а умение видеть за показателями общую картину своего бизнеса.