«Мы готовим «аутичных» руководителей — людей, не способных понять тех, кто их окружает». Предлагаем Вам статью известного специалиста по управлению — Ицхака Адизеса. 
У меня был клиент, чей стиль был негуманным, если исходить из определения «гуманности» в школах бизнеса. 
Он увольнял людей направо и налево за малейшее нарушение, или если их работа не соответствовала его высоким стандартам — которые, скажу я вам, были чрезвычайно высоки. 
Он унижал, кричал он и критиковал постоянно. Люди по-настоящему боялись его. 
Другой клиент, на этот раз из России, наказывал материально любого сотрудника, который не отвечал на его звонки в течение 15 минут. И не дай Бог, чтобы какие письменные правила были нарушены — тогда бы ад развергнулся. 
Я был очень недоволен стилями управления обоих и говорил им об этом четко и недвусмысленно. 
Но через некоторое время я проверил, что происходит с сотрудниками тех компаний, — и заметил нечто интересное, чего не ожидал.
Никто не покинул компанию. Больше не работали в ней только те, кого уволили. Те же, кто остался, работали старательно, любили босса, и делали все, что им говорили, дабы избежать увольнения. 
Стокгольмский синдром или нечто иное? 
Что же происходило? 
Был ли это Стокгольмский синдром, странное психологическое явление, при котором заключенные начинают любить своих похитителей? 
Один из вышеупомянутых клиентов сказал мне, что я просто не понимаю, что люди любят, когда им бросают вызовы, чтобы они показывали все, на что способны; а уволенные чувствуют себя неудачниками — и являются ими, если не соответствуют стандартам босса. 
Хм. 
А разве не нужно относиться к людям с пониманием, давать им шанс, быть цивилизованным, развивать их ...?
Позже, наблюдая за работой некоторых первоклассных спортивных тренеров, я кое-что понял. Эти тренеры чрезвычайно требовательны, и, если кто-то постоянно не выполняет их стандарты — с ним прощаются. Они грубы, много ругаются, унижают людей, кричат, и ожидают невозможного. 
Но их подчиненные любят их, и никто не хочет увольнения. 
Люди обижаются не на жесткость. Скорее они обижаются, когда руководитель несправедлив. Если руководитель жесток и несправедлив, его подчиненные начинают бунтовать. Но если он добр и несправедлив, люди начинают презирать его. 
Мы часто путаем понятия «справедливый» с понятием «добрый». Это совершенно разные вещи. 
Что же значит быть «справедливым»? 
Что бы вы ни делали как руководитель, какое бы решение не принимали в отношении людей, убедитесь, что это беспристрастное решение — это значит, что вы должны отбросить свое «эго». Отталкивайтесь только от ситуации, и действуйте в соответствии с ней. Не позволяйте вашим личным планам вмешиваться в этот процесс.
Хороший тренер был бы еще лучшим тренером, если бы не кричал и не вопит. Но, если он кричит и вопит, то это должно быть ради построения успешной команды, а не ради укрепления собственной самоуверенности и ощущения власти. 
Люди хотят работать в команде победителей, где стандарты поведения являются высокими, и они ценят лидера, который устанавливает такие стандарты. 
Жесткая любовь 
Хороший руководитель или плохой, зависит от того, справедлив он или несправедлив, а не от того, жестким или мягким является его стиль управления. 
Учим ли мы руководителей быть справедливыми? То есть, учим мы их без страха принимать решения, если эти решения справедливы? 
В моем понимании, справедливость часто включает в себя проявление жесткой любви, а не всем нравится быть жесткими. Так, мало кому понравится, когда его не любят или не принимают. 
После преподавания в нескольких высших школах по бизнесу и управлению, а также чтения лекций в качестве гостя в десятках других, я сделал следующее наблюдение: мы готовим «аутичных» руководителей — людей, не способных понять тех, кто их окружает. 
Мы учим их работать с компьютерами, проводить исследования, анализировать цифры и делать презентации...А как насчет понимания друг друга? Что-то не очень. Мы можем научить их теории, но даем ли мы им опыт? Нет. Это как учить людей с дальтонизмом гармонии цветов, а затем ожидать, что они станут художниками. 
Неудивительно, что некоторые обученные по модным методам руководители проводят больше времени за своими компьютерами, планшетниками или аналогичными устройствами, чем за общением с сотрудниками. 
Большинство проблем компании не связаны с цифрами. Они связаны с людьми: цифры — это лишь выражение проблем. 
Мы учим студентов по менеджменту, как бороться с проявлениями, а не с причинами проблем. 
Осознаем ли мы, что делаем? Можно ли изменить ситуацию? 
Источник: Adizes.com
Перевод — портал УкрБизнес

«Мы готовим «аутичных» руководителей — людей, не способных понять тех, кто их окружает». Предлагаем Вам статью известного специалиста по управлению — Ицхака Адизеса

У меня был клиент, чей стиль был негуманным, если исходить из определения «гуманности» в школах бизнеса. 

Он увольнял людей направо и налево за малейшее нарушение, или если их работа не соответствовала его высоким стандартам — которые, скажу я вам, были чрезвычайно высоки. 

Он унижал, кричал он и критиковал постоянно. Люди по-настоящему боялись его. 

Другой клиент, на этот раз из России, наказывал материально любого сотрудника, который не отвечал на его звонки в течение 15 минут. И не дай Бог, чтобы какие-то письменные правила были нарушены — тогда бы ад развергнулся. 

Я был очень недоволен стилями управления обоих и говорил им об этом четко и недвусмысленно. 

Но через некоторое время я проверил, что происходит с сотрудниками тех компаний, — и заметил нечто интересное, чего не ожидал.

Никто не покинул компанию. Больше не работали в ней только те, кого уволили. Те же, кто остался, работали старательно, любили босса, и делали все, что им говорили, дабы избежать увольнения. 

Стокгольмский синдром или нечто иное? 

Что же происходило? 

Был ли это Стокгольмский синдром, странное психологическое явление, при котором заключенные начинают любить своих похитителей

Один из вышеупомянутых клиентов сказал мне, что я просто не понимаю, что люди любят, когда им бросают вызовы, чтобы они показывали все, на что способны; а уволенные чувствуют себя неудачниками — и являются ими, если не соответствуют стандартам босса. 

Хм. 

А разве не нужно относиться к людям с пониманием, давать им шанс, быть цивилизованным, развивать их...?

Позже, наблюдая за работой некоторых первоклассных спортивных тренеров, я кое-что понял. Эти тренеры чрезвычайно требовательны, и, если кто-то постоянно не выполняет их стандарты — с ним прощаются. Они грубы, много ругаются, унижают людей, кричат, и ожидают невозможного. 

Но их подчиненные любят их, и никто не хочет увольнения. 

Люди обижаются не на жесткость. Скорее они обижаются, когда руководитель несправедлив. Если руководитель жесток и несправедлив, его подчиненные начинают бунтовать. Но если он добр и несправедлив, люди начинают презирать его. 

Мы часто путаем понятия «справедливый» с понятием «добрый». Это совершенно разные вещи. 

Что же значит быть «справедливым»? 

Что бы вы ни делали как руководитель, какое бы решение не принимали в отношении людей, убедитесь, что это беспристрастное решение — это значит, что вы должны отбросить свое «эго». Отталкивайтесь только от ситуации, и действуйте в соответствии с ней. Не позволяйте вашим личным планам вмешиваться в этот процесс.

Хороший тренер был бы еще лучшим тренером, если бы не кричал и не вопит. Но, если он кричит и вопит, то это должно быть ради построения успешной команды, а не ради укрепления собственной самоуверенности и ощущения власти. 

Люди хотят работать в команде победителей, где стандарты поведения являются высокими, и они ценят лидера, который устанавливает такие стандарты

Жесткость из лучших побуждений

Хороший руководитель или плохой, зависит от того, справедлив он или несправедлив, а не от того, жестким или мягким является его стиль управления. 

Учим ли мы руководителей быть справедливыми? То есть, учим мы их без страха принимать решения, если эти решения справедливы? 

В моем понимании, справедливость часто включает в себя проявление жесткости из лучших побуждений, а не всем нравится быть жесткими. Ведь мало кому понравится, когда его не любят или не принимают. 

После преподавания в нескольких высших школах по бизнесу и управлению, а также чтения лекций в качестве гостя в десятках других, я сделал следующее наблюдение: мы готовим «аутичных» руководителей — людей, не способных понять тех, кто их окружает. 

Мы учим их работать с компьютерами, проводить исследования, анализировать цифры и делать презентации...А как насчет понимания друг друга? Что-то не очень. Мы можем научить их теории, но даем ли мы им опыт? Нет. Это как учить людей с дальтонизмом гармонии цветов, а затем ожидать, что они станут художниками. 

Неудивительно, что некоторые обученные по модным методам руководители проводят больше времени за своими компьютерами, планшетниками или аналогичными устройствами, чем за общением с сотрудниками. 

Большинство проблем компании не связаны с цифрами. Они связаны с людьми: цифры — это лишь выражение проблем

Мы учим студентов по менеджменту, как бороться с проявлениями, а не с причинами проблем. 

Осознаем ли мы, что делаем? Можно ли изменить ситуацию? 

Ицхак Адизес

Источник: Adizes.com

Перевод — портал УкрБизнес

Читайте также статьи этого автора: “О препятствиях на пути к принятию решений”“Решение проблем: где именно мы можем ошибиться?”