Предлагаем статью доктора Маршалла Голдсмита — автора книг по менеджменту, признанного миром авторитета по консалтингу, который помогает успешным руководителям стать еще лучшими путем достижения положительных, устойчивых изменений в поведении: 
Обращаться с людьми так, как мы бы хотели, чтобы они обращались с нами — золотое правило, которое, к сожалению, не всегда срабатывает. Ведь другие люди — не мы! 
Многие руководители считают, что их сотрудники должны действовать точно так же, как и они — и любить то же самое, что любят они. Трудно их в этом обвинить. Ведь большинство руководителей считают себя замечательными. Если бы я был успешным руководителем, у меня был бы соблазн заполнить офис клонами...себя. Разве это не лучший способ сделать так, чтобы все было по-моему?
К сожалению, это не всегда работает. Руководители особенно склонны делать такую ​​ошибку, когда речь идет о стиле общения. Когда я начал работать с Бобом, главным исполнительным директором одной весьма успешной компании, то увидел, как проблема разыгрывается на моих глазах. 
Отзывы о Бобе не складывались в четкую картину. С одной стороны, сотрудники в отзывах утверждали, что он часто «душит» открытые обсуждения. С другой — что он постоянно меняет свое мнение. Эти две характеристики часто являются взаимоисключающими. Ведь люди, которые препятствуют открытому обсуждению, как правило, не склонны постоянно менять свое мнение. 
Картина прояснилась лишь после того, как президент компании, где работал Боб, сказал мне: «Вы должны понять, что Боб — чемпион мира по дебатам с другими людьми и по спорам с самим собой. В колледже он был звездой одной из лучших дискуссионных команд в мире». 
Обычно естественной реакцией Боба на любую новую идею был переход в «режим дебатов» и попытки найти в идее недостатки. Рассмотрим ситуацию: Гарри — сотрудник, на три уровня ниже Боба в организации, высказывает свое мнение на совещании. Боб вступает в обсуждение и представляет противоположное мнение. Гарри, учитывая его статус, вряд ли сможет реагировать так быстро, как Боб, и, почти вне всякого сомнения, он не так искусен в дебатах. Боб просто заставил Гарри выглядеть дураком в глазах коллег. Реакция Гарри на эту дискуссию была очень простой: прекратить высказывать мнения, которые могут не понравиться Бобу. Или, еще лучше, от греха подальше прекратить высказывать любые мнения вообще. Боб искренне верил, что дискутирует. А Гарри чувствовал себя так, как будто по нему «потоптались».
Ситуация Боба осложнялось тем, что он дискутировал не только с другими людьми — но и с самим собой. Кто-то предлагал: «Почему бы нам не попробовать это?» — и Боб одобрял идею. Но через несколько дней, после того как у него было достаточно времени для обсуждения своего решения с самим собой, он менял мнение и говорил: «Возможно, это не такая уж хорошая идея». В таких ситуациях он считал себя непредвзятым человеком, открытым к новому. А сотрудники считали, что он запутывает их до смерти. 
Моей задачей было заставить Боба увидеть проблему, которую я назвал бы «обманчивостью золотого правила». Он исходил из ошибочного предположения, что сотрудники — точно такие же, как и он, — и, следовательно, им нравится, когда с ними обращаются так же, как нравится и ему. 
Когда я рассказал Бобу об отзывах о нем, он быстро выпалил: «Видимо, здесь какое-то недоразумение! Я люблю, когда мы с сотрудниками прекращаем церемониться и говорим друг другу то, что действительно думаем». 
«Это хорошо. Но они — не вы», — сказал я. 
«А что плохого в том, что я высказываю свое мнение, кто-то другой выражает свое, и у нас разворачивается здоровая дискуссия?», — спросил он. 
Оставаясь верным своей «традиции», Боб и меня втянул в жаркий спор.
Я ответил: «Ничего плохого, но вы — исполнительный директор, а они — нет. У вас есть ученые степени и высокий IQ, а в них, возможно, и нет. Вы были звездой дискуссионной команды в лучшем университете, а они не были. Их шансы победить вас в этой игре близки к нулю. Поэтому они предпочитают не играть». 
«А как же случай с Джимом?» — сделал контрвыпад Боб. «Недавно у нас с ним был жаркий спор. Он совершенно недвусмысленно высказался об одном из моих планов. У нас возникла настоящая дискуссия один на один, в результате которой родилось замечательное решение — лучше тех, что были у каждого из нас сначала. Джим сказал, что очень оценил мою откровенность и что дискуссия была настоящим удовольствием. Как вы объясните это?». 
Посмеявшись над оживленным рассказом Боба о дискуссии, я ответил: «Джим — это младшая версия вас. У него прекрасное образование, он умен и блестящ, он быстр. Вам его не запугать. К сожалению для вас, в мире очень мало людей, похожих на Джима, или, проще говоря, похожих на вас. Если бы их было много, ваш стиль руководства был бы идеальным».
Внезапно к Бобу пришло озарение. Он понял, что имел неправильное представление о том, как следует вести себя с другими. Поэтому Боб изменил поведение. На совещаниях он внимательно следил за своими «порывами» подискутировать и сдерживал их, если они могли поставили сотрудников в неловкое положение. Он начал регулярно побуждать людей выражать мнение на совещаниях, и задумывался (а часто дважды или трижды), прежде чем подвергнуть его критике. В должности генерального исполнительного директора он начал принимать четкие решения и прекратил создавать путаницу, публично «дискутируя» сам с собой. Через год команда Боба начала считать его гораздо лучшим шефом. 
Итак, «золотое правило» не всегда работает в области управления. Если вы управляете людьми так, как хотели, чтобы управляли вами, то забываете: вы управляете не собой! 
Маршалл Голдсмит 
Источник: Marshallgoldsmithlibrary.com 
Перевод — портал УкрБизнес

Предлагаем статью доктора Маршалла Голдсмита — автора книг по менеджменту, признанного миром авторитета по консалтингу, который помогает успешным руководителям стать еще лучшими путем достижения положительных, устойчивых изменений в поведении: 

Обращаться с людьми так, как мы бы хотели, чтобы они обращались с нами — золотое правило, которое, к сожалению, не всегда срабатывает. Ведь другие люди — не мы! 

Многие руководители считают, что их сотрудники должны действовать точно так же, как и они — и любить то же самое, что любят они. Трудно их в этом обвинить. Ведь большинство руководителей считают себя замечательными. Если бы я был успешным руководителем, у меня был бы соблазн заполнить офис клонами...себя. Разве это не лучший способ сделать так, чтобы все было по-моему?

К сожалению, это не всегда работает. Руководители особенно склонны делать такую ​​ошибку, когда речь идет о стиле общения. Когда я начал работать с Бобом, главным исполнительным директором одной весьма успешной компании, то увидел, как проблема разыгрывается на моих глазах. 

Отзывы о Бобе не складывались в четкую картину. С одной стороны, сотрудники в отзывах утверждали, что он часто «душит» открытые обсуждения. С другой — что он постоянно меняет свое мнение. Эти две характеристики часто являются взаимоисключающими. Ведь люди, которые препятствуют открытому обсуждению, как правило, не склонны постоянно менять свое мнение. 

Картина прояснилась лишь после того, как президент компании, где работал Боб, сказал мне: «Вы должны понять, что Боб — чемпион мира по дебатам с другими людьми и по спорам с самим собой. В колледже он был звездой одной из лучших дискуссионных команд в мире». 

Обычно естественной реакцией Боба на любую новую идею был переход в «режим дебатов» и попытки найти в идее недостатки. Рассмотрим ситуацию: Гарри — сотрудник, на три уровня ниже Боба в организации, высказывает свое мнение на совещании. Боб вступает в обсуждение и представляет противоположное мнение. Гарри, учитывая его статус, вряд ли сможет реагировать так быстро, как Боб, и, почти вне всякого сомнения, он не так искусен в дебатах. Боб просто заставил Гарри выглядеть дураком в глазах коллег. Реакция Гарри на эту дискуссию была очень простой: прекратить высказывать мнения, которые могут не понравиться Бобу. Или, еще лучше, от греха подальше прекратить высказывать любые мнения вообще. Боб искренне верил, что дискутирует. А Гарри чувствовал себя так, как будто по нему «потоптались».

Ситуация Боба осложнялось тем, что он дискутировал не только с другими людьми — но и с самим собой. Кто-то предлагал: «Почему бы нам не попробовать это?» — и Боб одобрял идею. Но через несколько дней, после того как у него было достаточно времени для обсуждения своего решения с самим собой, он менял мнение и говорил: «Возможно, это не такая уж хорошая идея». В таких ситуациях он считал себя непредвзятым человеком, открытым к новому. А сотрудники считали, что он запутывает их до смерти. 

Моей задачей было заставить Боба увидеть проблему, которую я назвал бы «обманчивостью золотого правила». Он исходил из ошибочного предположения, что сотрудники — точно такие же, как и он, — и, следовательно, им нравится, когда с ними обращаются так же, как нравится и ему. 

Когда я рассказал Бобу об отзывах о нем, он быстро выпалил: «Видимо, здесь какое-то недоразумение! Я люблю, когда мы с сотрудниками прекращаем церемониться и говорим друг другу то, что действительно думаем». 

«Это хорошо. Но они — не вы», — сказал я. 

«А что плохого в том, что я высказываю свое мнение, кто-то другой выражает свое, и у нас разворачивается здоровая дискуссия?», — спросил он. 

Оставаясь верным своей «традиции», Боб и меня втянул в жаркий спор.

Я ответил: «Ничего плохого, но вы — исполнительный директор, а они — нет. У вас есть ученые степени и высокий IQ, а в них, возможно, и нет. Вы были звездой дискуссионной команды в лучшем университете, а они не были. Их шансы победить вас в этой игре близки к нулю. Поэтому они предпочитают не играть». 

«А как же случай с Джимом?» — сделал контрвыпад Боб. «Недавно у нас с ним был жаркий спор. Он совершенно недвусмысленно высказался об одном из моих планов. У нас возникла настоящая дискуссия один на один, в результате которой родилось замечательное решение — лучше тех, что были у каждого из нас сначала. Джим сказал, что очень оценил мою откровенность и что дискуссия была настоящим удовольствием. Как вы объясните это?». 

Посмеявшись над оживленным рассказом Боба о дискуссии, я ответил: «Джим — это младшая версия вас. У него прекрасное образование, он умен и блестящ, он быстр. Вам его не запугать. К сожалению для вас, в мире очень мало людей, похожих на Джима, или, проще говоря, похожих на вас. Если бы их было много, ваш стиль руководства был бы идеальным».

Внезапно к Бобу пришло озарение. Он понял, что имел неправильное представление о том, как следует вести себя с другими. Поэтому Боб изменил поведение. На совещаниях он внимательно следил за своими «порывами» подискутировать и сдерживал их, если они могли поставили сотрудников в неловкое положение. Он начал регулярно побуждать людей выражать мнение на совещаниях, и задумывался (а часто дважды или трижды), прежде чем подвергнуть его критике. В должности генерального исполнительного директора он начал принимать четкие решения и прекратил создавать путаницу, публично «дискутируя» сам с собой. Через год команда Боба начала считать его гораздо лучшим шефом. 

Итак, «золотое правило» не всегда работает в области управления. Если вы управляете людьми так, как хотели, чтобы управляли вами, то забываете: вы управляете не собой! 

Маршалл Голдсмит 

Источник: Marshallgoldsmithlibrary.com 

Перевод — портал УкрБизнес

Читайте также статьи: Три неприятных привычки успешных людейКак не попадать в ловушку фразы «Мы это уже пробовали»Убийца счастья номер один — желание взять на себя слишком много.