До вашої уваги стаття Пітера Брегмана — автора книг, лектора і консультанта з питань керівництва компаніями, директора міжнародної консалтингової фірми Bregman Partners.

Хвилиночку, подумав я, підвівши очі зі стежки, якою ми йшли кілька годин. Де ми є?

Я знав, що заблукав. На жаль, я був не один. Я очолював тридцятиденну експедицію Національної школи лідерства в походах (NOLS) по дикій місцевості. В даному випадку це означало, що за мною йшло вісім студентів від 16 до 24 років.

У більшості експедицій туристичні групи з NOLS ідуть поза традиційними стежками. Ми використовуємо топографічні карти, що відображають фізичні характеристики території — гори, струмки, долини, гірські хребти — і орієнтуємось в дикій місцевості, порівнюючи те, що бачимо навколо, з тим, що на карті.

Щоранку ми узгоджуємо місце призначення — де ми плануємо влаштувати привал наприкінці дня — а потім обираємо приблизний шлях через невідому місцевість. Ми знаємо загальний напрямок, в якому рухаємось, і підтримуємо курс, звертаючи увагу на навколишнє середовище: ця гора має бути зліва, та річечка — справа, а он та стрімка скеля — попереду.

Час від часу нам трапляється стежка, яка збігається з нашим напрямком — тоді ми йдемо нею. Це полегшує шлях.

Але, коли ми тримаємося стежки, відбувається небезпечна річ: ми перестаємо звертати увагу на оточуюче середовище. Оскільки стежки триматися дуже легко, ми дозволяємо нашому розуму втрачати пильність і нехтувати спостереженням за тим, де ми знаходимося.

Тож ми просуваємося вперед, швидко і рішуче — аж поки не підводимо очі і не розуміємо (як я зрозумів у той день), що вже не впізнаємо навколишню місцевість. Наша зосередженість нас засліпила.

І тут ідеться не лише про походи.

У бізнесі і в житті ми ставимо собі різні цілі — побудувати компанію, виконати план продажів, стати лояльним керівником — і тоді визначаємо стратегію для досягнення цієї мети. Мета — це наш пункт призначення; стратегія — це стежка, якою ми до нього йдемо.

Але іноді ми настільки зосереджені на стежці — на тому, як будемо досягати мети, на самому методі або процесі — що забуваємо про пункт призначення, про те, куди ми взагалі-то йшли. І проходимо повз можливості, які могли б просунути нас вперед до нашої запланованої мети.

Саме це сталося з Семмі, релігійною людиною, якого застала повінь, коли він був у своєму будинку. Він піднявся на дах і молився, просячи Бога врятувати його.

Семмі побачив дерев'яну дошку в воді і дозволив їй пропливти повз. «Бог врятує мене», — сказав він собі. Через деякий час повз нього проплив чоловік у човні і запропонував допомогу, але Семмі відмовився. «Бог врятує мене», — сказав він тому чоловікові. Вода продовжувала підніматися, діставшись Семмі до горла, коли над його головою пролетів вертоліт. Семмі махнув рукою, кажучи «Бог врятує мене». Врешті-решт, Семмі потонув.

Не встиг він озирнутися, як потрапив на небеса, де його зустрів Бог. «Чому ти не врятував мене?» — запитав Семмі. «Я намагався! — відповів Бог.  — Я послав дошку, я послав човен, я послав вертоліт...».

Хоча це й вигадана історія, але її суть все одно повчальна. Семмі був настільки відданий своєї стратегії — бути врятованим Богом — що прогледів свій порятунок.

Я починав будувати свою компанію більше 12 років тому з 50-сторінкового бізнес-плану. Це була дуже корисна річ — вона допомагала мені зберігати зосередженість, уникати помилок, дозволила побудувати стратегію розвитку. Але якщо ви подивитесь на мою компанію сьогодні, то побачите в ній дуже мало з того бізнес-плану.

Тому що змінилася економіка, змінився я, змінилися мої клієнти, і можливості також змінилися. Якби я «застряг» на тому плані, то збанкрутував би. Саме слідкування за змінами в оточуючому середовищі, а також готовність викинути старий план і створити новий — у відповідності з новими реаліями — дали мені можливість розвивати бізнес.

Я пам'ятаю, як одна мати розповідала про те, що їй важко ростити аутичну дитину. «Я не така мати, якою планувала бути», — сказала вона. «Я — така мати, якою змушена бути».

Те ж саме я помітив щодо видатних керівників. Вони можуть мати певний план щодо того, як хочуть керувати компанією. Але постійно змінюють цей план, виходячи із сильних і слабких сторін тих людей, якими керують.

Контролюйте і регулюйте. Ось ключ до ефективного керівництва — байдуже, в офісі чи в експедиції.

На стежці я зупинив свою групу студентів і зізнався, що завів їх не туди. Я пояснив, як легко може дезорієнтувати надмірна зосередженість на стежці.

 — Чудово, — відповів 16-річний хлопчик насмішкуватим тоном,  — то як нам тепер знайти дорогу?

 — Це ви мені скажіть. 

 — Подивитися на карту? — запропонував він. 

 — І на оточуючу місцевість! — додав я.

Пітер Брегман

Джерело: Harvard Business Review

Переклад — портал УкрБізнес