К вашему вниманию статья Питера Брегмана — автора книг, лектора и консультанта по вопросам руководства компаниями, генерального директора международной консалтинговой фирмы Bregman Partners.

Минуточку, подумал я, подняв глаза с тропинки, по которой мы шли несколько часов. Где мы

Я знал, что заблудился. К сожалению, я был не один. Я возглавлял тридцатидневную экспедицию Национальной школы лидерства в походах (NOLS) по дикой местности. В данном случае это означало, что за мной шло восемь студентов от 16 до 24 лет. 

В большинстве экспедиций туристические группы из NOLS идут не по традиционным тропинкам. Мы используем топографические карты, отражающие физические характеристики территории — горы, ручьи, долины, горные хребты — и ориентируемся в дикой местности, сравнивая то, что видим вокруг, с тем, что на карте

Каждое утро мы согласовываем место назначения — где мы планируем устроить привал в конце дня — а потом выбираем приблизительный путь через неизвестную местность. Мы знаем общее направление, в котором движемся и поддерживаем курс, обращая внимание на окружающую местность: эта гора должна быть слева, та речушка — справа, а вон та крутая скала — впереди. 

Время от времени нам попадается тропа, которая совпадает с нашим направлением, тогда мы идем по ней. Это облегчает путь. 

Но, когда мы придерживаемся тропинки, происходит опасная вещь: мы перестаем обращать внимание на окружающую обстановку. Поскольку тропинки придерживаться очень легко, мы позволяем нашему разуму терять бдительность и пренебрегать наблюдением за тем, где мы находимся

Поэтому мы продвигаемся вперед, быстро и решительно — пока не поднимаем глаза и не осознаем (как я осознал в тот день), что уже не узнаем окружающую местность. Наша сосредоточенность нас ослепила. 

И здесь речь идет не только о походах. 

В бизнесе и в жизни мы ставим себе разные цели — построить компанию, выполнить план продаж, стать лояльным руководителем — и потом определяем стратегию для достижения этой цели. Цель — это наш пункт назначения; стратегия — это тропинка, по которой мы к нему идем. 

Но иногда мы настолько сосредоточены на тропинке — на том, как будем достигать цели, на самом методе или процессе — что забываем о пункте назначения, о том, куда мы вообще-то шли. И проходим мимо возможностей, которые могли бы продвинуть нас вперед к нашей намеченной цели. 

Именно это произошло с Сэмми, религиозным человеком, которого застало наводнение, когда он был в своем доме. Он поднялся на крышу и молился, прося Бога спасти его

Сэмми увидел деревянную доску в воде и позволил ей проплыть мимо. «Бог спасет меня», — сказал он себе. Через некоторое время мимо проплыл человек в лодке и предложил помощь, но Сэмми отказался. «Бог спасет меня», — сказал он тому человеку. Вода продолжала подниматься, добравшись Сэмми до горла, когда над его головой пролетел вертолет. Сэмми махнул рукой, говоря «Бог спасет меня». В конце концов, Сэмми утонул

Не успел он оглянуться, как попал на небеса, где его встретил Бог. «Почему ты не спас меня?» — спросил Сэмми. «Я пытался! — Ответил Бог. — Я послал доску, я послал лодку, я послал вертолет...». 

Хоть это и вымышленная история, но ее суть все равно поучительная. Сэмми был настолько зациклен на своей стратегии — быть спасенным Богом — что проглядел свое спасение. 

Я начинал строить свою компанию более 12 лет назад с 50-страничного бизнес-плана. Это была очень полезная вещь — она ​​помогала мне сохранять сосредоточенность, избегать ошибок, позволила построить стратегию развития. Но если вы посмотрите на мою компанию сегодня, то увидите в ней очень мало из того бизнес-плана. 

Потому что изменилась экономика, изменился я, изменились мои клиенты, и возможности тоже изменились. Если бы я «застрял» на том плане, то обанкротился бы. Именно отслеживание изменений в окружающей обстановке, а также готовность выбросить старый план и создать новый — в соответствии с новыми реалиями — дали мне возможность развивать бизнес. 

Я помню, как одна мать рассказывала о том, что ей трудно растить аутического ребенка. «Я не такая мать, какой планировала быть», — сказала она. «Я — такая мать, какой вынуждена быть». 

То же самое я заметил и относительно выдающихся руководителей. Они могут иметь определенный план того, как хотят управлять компанией. Но постоянно меняют этот план, исходя из сильных и слабых сторон тех людей, которыми управляют. 

Контролируйте и регулируйте. Вот ключ к эффективному управлению — неважно, в офисе или в экспедиции. 

На тропе я остановил свою группу студентов и признался, что завел их не туда. Я объяснил, как легко может дезориентировать чрезмерная сосредоточенность на тропе. 

  — Отлично, — ответил 16-летний мальчик насмешливым тоном, — так как нам теперь найти дорогу? 

  — Это вы мне скажите.

  — Посмотреть на карту? — предложил он.

  — И на окружающую местность! — добавил я. 

Питер Брегман

Источник: Harvard Business Review

Перевод — портал УкрБизнес